美容院如何（hé）做（zuò）好员工绩（jì）效考核？
近2年各企（qǐ）业（yè）都开始提出或进行（háng）绩效考核，美容院也不例（lì）外，也开始跃跃欲试，那么为什么要做绩效考核，如何去做呢（ne）？我们（men）先给（gěi）绩效考核一个支点：那就是（shì）企业（yè）提供一个绩效（xiào）考核运行的环境，员工解放思（sī）想，自觉用绩（jì）效管（guǎn）理这个环境达（dá）到（dào）自我提升，其根本目的就在于建立“高标准、高要求、高薪资”的管理体（tǐ）系，从而使企业管理水平（píng）和员工待遇都较大的提（tí）升，增强在市（shì）场上有力的竞争优势。
美容院的工资结构一般都（dōu）是基本工资+绩（jì）效工（gōng）资，绩效工资（zī）取决于员工的绩效考（kǎo）核，传统（tǒng）的（de）美容院的绩效工资基本取决于员工的销（xiāo）售（shòu）业绩，然而员工的考核应该是（shì）综（zōng）合能力考核，一个（gè）合格的员工（gōng）不仅仅具有很好业绩（jì），还需（xū）要娴（xián）熟的（de）技（jì）术，良（liáng）好的（de）语言表达能力、高度的敬业精神（shén）、良好的团队协作、尊（zūn）重和奉献精神等（děng）。
一（yī）个企业追求业绩（jì）没（méi）有错（cuò），然而业绩只有在各（gè）方面良好（hǎo）运（yùn）转（zhuǎn）的基础上才会发挥到极至（zhì）。目前美容院很多都没有采（cǎi）用绩效（xiào）考核（hé）或者说没有进（jìn）行规（guī）范的绩效考核，仅停留在单面性考核标准上，这也是我（wǒ）们员（yuán）工积（jī）极性不高（gāo），员工自私自立，员工（gōng）内（nèi）部勾心斗角，规（guī）章（zhāng）制度不能很（hěn）好（hǎo）的（de）贯彻执（zhí）行等（děng）很多问题的关键。
比如说我（wǒ）们美（měi）容（róng）院经常出现业绩高者经常（cháng）以功丞自居，在其他方（fāng）面也（yě）会逐渐不认（rèn）真，老（lǎo）板也（yě）会因为他们业绩好（hǎo）放低要求或者无可奈（nài）何，因为担心（xīn）他们会流失，然后带（dài）走顾客，可是这样的恶性（xìng）循环只会因为（wéi）公平（píng）和公正问题（tí）导致（zhì）员工团（tuán）队（duì）涣散，然（rán）后引起品牌信誉受（shòu）损，导致经营收入下降（jiàng）。
大（dà）家都知道，产品管理是关（guān）于产品，服（fú）务管理是关于人。产品品牌以（yǐ）顾客为先（xiān），而（ér）服务（wù）品牌则（zé）以自身员工为先。经营（yíng）产品（pǐn）品牌，你可以用75%的时间、金钱和（hé）精力（lì）来影（yǐng）响顾客而只用25%应对剩下（xià）的一切。而经（jīng）营服务品牌你必须用至少50%时（shí）间（jiān）、金钱来影响自己的员工。传统产品营销依靠理解顾客，靠（kào）揣摩出顾客（kè）准备买什么或想拥有什（shí）么。而（ér）我们美容院的服（fú）务品牌营销要求一条额外的技（jì）巧，即让员工喜爱品（pǐn）牌、呼吸品（pǐn）牌、亲（qīn）历品牌，使他们在接待顾客（kè）时（shí）自身（shēn）就是品牌的展示。要想使品牌服务有效，必须教会员工亲历他们服务的品（pǐn）牌，因为对顾客而言，代表品牌的人就是品牌。如果员工表现不（bú）当，品牌与顾客之间的关（guān）系就会崩（bēng）溃。所以（yǐ）作（zuò）为我们美容院这个服（fú）务品（pǐn）牌营（yíng）销而言（yán），员工的综合考核就是我们服务（wù）品牌的（de）关键。
那么如（rú）何进行做好美容院员（yuán）工（gōng）的绩效考核（hé）呢？
归纳出“成功绩效管理（lǐ）的1-2-3法则”，在（zài）这（zhè）里同大家分享。
所谓“成功绩效管理的（de）1-2-3法则（zé）”，即一个核心、两个（gè）前提、三大关键。下面（miàn）分别论述：
第一、一（yī）个（gè）核心：绩效考核（hé）指标量化。
在我们美容企业和美容院管理中，绩（jì）效（xiào）管理是一件非常基础的工作，目的就（jiù）是（shì）让所有的员工按标准去做事情，不仅要做，还要做完，更要做（zuò）好！那么什么标准（zhǔn）是做好，这个标准就决（jué）定（dìng）着工作的成效、服务的（de）质量。常言道：环（huán）境决（jué）定思（sī）维、思维决定行（háng）为、行为决定（dìng）习惯、习惯决定品格（gé）。我们想要达到什么样的品牌，什么样的（de）服务就全靠我们的指标量化度，我（wǒ）们要将我们考核的（de）标准化、细节化、针对化，我（wǒ）们应该根（gēn）据每个人的具体工作职责和标准的服（fú）务流（liú）程制（zhì）定相（xiàng）应的考核标准（zhǔn）。
举一个例（lì）子，我们去（qù）跟企业和单店做考核的时候，经常看到我（wǒ）们很多企业（yè）的考核（hé）标准有（yǒu）这（zhè）样描述：领（lǐng）导（dǎo）能力（优秀（xiù）、一般、差）、计划能力（好、一（yī）般、不好）、工作态度（好（hǎo），一般，不好（hǎo）），那么（me）按（àn）这个模糊的标（biāo）准、对于员工而言以（yǐ）什么标（biāo）准去衡（héng）量上面的3个级（jí）别呢？“好”以（yǐ）什么为标准（zhǔn）？“不好”到什么程度？当（dāng）员工没有明确的（de）目标的时候，他如何能遵照执行呢（ne）？我们再看一下下表的绩效考（kǎo）核部分案（àn）例：
权重 |
9-10 |
7-8 |
5-6 |
3-4 |
1-2 |
领 导 能 力 |
能高效运用组织资源（yuán），分层（céng）负责，并充分发挥人、财、物资源（yuán）的作用，具有极强的人格魅力。 |
能够运用组织资源，明确分工（gōng），并充分发挥人、财、物资（zī）源（yuán）的作（zuò）用（yòng），具有较强的人格（gé）魅力（lì）。 |
尚能（néng）运用已掌握的信息和资源，将（jiāng）资源（yuán）合理配置和使用，具有一定的（de）人格魅力。 |
能基本（běn）做到对人、财、物（wù）资（zī）源的（de）综合利用。 |
能初步做到对人、财、物（wù）资（zī）源的合理使（shǐ）用。 |
计 划 能 力（lì） |
善于将年（nián）度、季（jì）度、月度工作目（mù）标（biāo）合理分（fèn）解，按步（bù）骤完成（chéng）。善（shàn）于统筹安排工作，能（néng）将工作（zuò）目标和子目标量化且准确（què）地表达（dá）出来（lái），并（bìng）明（míng）确合理的完成时间与效果，使工作能够（gòu）操作和考核（hé）。 |
能够将年度、季（jì）度、月度工作目标（biāo）合理分（fèn）解，按步骤完成。能够将工作目标（biāo）和子目（mù）标量化，并明确完成的时（shí）间与（yǔ）效果，使工作能够操作和考核。 |
尚能将年（nián）度、季（jì）度、月度（dù）工作目标合理（lǐ）分解（jiě）并量化（huà），能够预计完成（chéng）的时间与效果。 |
能基本做到将各项工（gōng）作目标（biāo）按时间分解并初步量化。 |
能初步根据任务时间（jiān）分（fèn）解工作（zuò）目标 |
权重（chóng） |
25-30 |
20--25 |
15-20 |
10-15 |
1-10 |
工（gōng）作态度 |
对公司具有（yǒu）极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利（lì）益 感觉。
|
能接受挑战（zhàn），全心全（quán）意地为（wéi）公（gōng）司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长（zhǎng）期目标的实（shí）施，全心全意地工（gōng）作（zuò），以成为（wéi）员工的楷模 |
按公司的方针拟订目标，制（zhì）定具（jù）体的工作计划（huá），有规划（huá），有部署地达成目标。 |
按公（gōng）司要求完成工（gōng）作计划，工作（zuò）态度认真（zhēn）。 |
工作态（tài）度较认真。尽最大（dà）的努力达（dá）成目（mù）标 |
我（wǒ）们（men）如果按这样量化（huà）的目标，就（jiù）能很直接的（de）对员工进行考核（hé）和指导、并（bìng）从而改（gǎi）善工作质（zhì）量，提高企（qǐ）业的竞争力。
所以说，指标量化是绩效考核的一个核心。
第二、两大前提：必须（xū）领导参与和员工参与。
1、领导（老板/总经（jīng）理（lǐ））的直接参与和推动（dòng）。老板或者总经理是直接的（de）参（cān）与者（zhě），根据战略目标（biāo）给下（xià）面的人制（zhì）定指标，不是旁观者。老总把绩效（xiào）管理当成一种（zhǒng）文化贯穿（chuān），特别对绩效最不支持的销售部门，把目的说清楚：“你们做你（nǐ）们的（de）销售，做绩效管理就可以大大（dà）促进我们的销售，二者不矛盾的”。而且在整个制度制度过程（chéng）中，各部门的指（zhǐ）标，由大家一起（qǐ）来制定，老（lǎo）总（zǒng）亲自参与，这是第一大前提。
2、员工参（cān）与，员（yuán）工只（zhī）有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后（hòu）跟员工（gōng）一（yī）起（qǐ）讨论，只有参与才能更快更好的去（qù）执行。
绩效考核一定（dìng）具有这两大前提，没有前（qián）提就去做（zuò）绩效（xiào）管（guǎn）理，往往费力不讨好，与预（yù）期的结果（guǒ）相去甚远。
第（dì）三、三大关键：
1、绩效考核是必须要长期执行，让标准促进我们的习（xí）惯，不要半途（tú）而废，另外也要注意一（yī）定要根据（jù）岗位工作的调整经常完善绩效考核表。
2、绩效考核的岗位指（zhǐ）标应该按级别合理分解，部（bù）门（mén）的指标（biāo）是从店长的指（zhǐ）标分解下来，而（ér）店长扛了美容院的指标（biāo），扛（káng）了整个美容院的任务，这个任务就是要（yào）靠各个部门及员工来完成。要不（bú）然美容院（yuàn）还要这些部门，还要（yào）养活这（zhè）些人干嘛？干脆老（lǎo）板一个人单枪匹（pǐ）马闯天下得了，因此，一定要把美容院的任务分到给个人，由（yóu）他（tā）们去完成（chéng）。
3、绩（jì）效考核的（de）本质（zhì）是找出问题从（cóng）而解（jiě）决问（wèn）题，我们（men）千万不要当成例行填写表格（gé）。绩效（xiào）评估完（wán）成后，大多（duō）数企业（yè）只（zhī）是用来进（jìn）行奖惩（chéng），过于关注分（fèn）数。只是把把绩效考（kǎo）评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工（gōng）思（sī）想的工（gōng）具，而（ér）不是通（tōng）过绩效考评来（lái）达到员工（gōng）不断成长与发展的（de）目的（de）。考（kǎo）核的（de）结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成（chéng）了（le）为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化（huà），导（dǎo）致员工浮躁、不敢于（yú）承（chéng）担责（zé）任、功利性强的行为表现（xiàn）等。制度（dù）经济学有一句话：“有什么样的制（zhì）度（dù）/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”
所以，本质（zhì）上，绩效应该是（shì）一种文化，这种文化倡导“挑战（zhàn）卓越、拒绝平庸”，让每个人、每（měi）个团队都变得积（jī）极（jí）起来（lái）。如果（guǒ）观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训（xùn）与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳（láo）无效的。请始终记住一点，绩效是下级（jí）（部署（shǔ））对上级/公司的承诺，它首（shǒu）先是一种（zhǒng）责任；而薪酬则是你履行承诺（nuò）后（hòu）公（gōng）司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老（lǎo）板自身的观念改变开始。
下一条：
发工资除（chú）了钱还有什么学问？
